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Christian Ötting

Leistungen / Arbeitsweisen

Umsetzungsstrategie

Der Zukunftsentwurf ist in eine Umsetzungsstrategie zu überführen.

In ihr werden die strategischen Ziele entwickelt. Es wird vorgegeben auf welche Themenfelder sich der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) zu fokussieren hat. Es ist zu entscheiden, inwieweit sich eine Lean Organisation einzustellen hat. Gegebenenfalls bedarf es einer Prozess-Reorganisation.

Ein Handlungsrahmen ist zu definieren, in dem die Handlungsfelder und die Handlungsebenen festgelegt werden. Für jeden Bereich innerhalb des Handlungsrahmens werden operative Maßnahmen erarbeitet, die wiederum in einen Umsetzungsplan zu überführen sind.

Aus dem Umsetzungsplan werden die Anzahl der Workshops und Projekte generiert. Alle notwendigen Schritte sind mit den Erfolgsfaktoren zu verlinken.

Umsetzungsschritte

  • Vorgabe strategischer Ziele
  • Analyse und Definition der Handlungsfelder
  • Übertragung der Handlungsfelder auf die Handlungsebenen / -bereiche
  • Erarbeiten und Verabschieden der operativen Maßnahmen
  • Entwerfen eines Umsetzungsplanes
  • Verlinken mit den Erfolgsfaktoren

Mit der Umsetzung der Vision werden innerhalb der Strategieentwicklung die strategischen Handlungsfelder festgelegt, auf die der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) wirken soll.

Mögliche Handlungsfelder

  • Qualität
  • Anlageneffizienz / Kosten
  • Prozesse / Fertigung
  • Mitarbeiter / Kompetenzen
  • Technik / Innovation

Innerhalb des Handlungsfeldes sind die zielführenden Aspekt zu formulieren und die konkreten Ziele vorzugeben.

Beispiel: Handlungsfeld Qualität

Zielführende Aspekte

  • Streben nach Fehler Null, dieses gilt gleichermaßen am Produkt, als auch am/im Prozess
  • 100%ige Kundenzufriedenheit mit dem Produkt sowie der Liefertreue

 

Konkrete Ziele

  • Reduzierung der Reklamationen um 5%
  • Reduzierung der Durchlaufzeit um 5 Tage

Eine Differenzierung nach Handlungsebenen ist in sofern wichtig, da je Handlungsebene unterschiedliche Aufwände betrieben werden.

Ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) kann sich nur auf eine einzelne Produktionsanlage oder auf ein einzelnes Handlungsfeld (z.B. Qualität) konzentrieren. Gegebenenfalls sind somit wenige Prozessbeteiligte involviert.

Bei der Einführung eines Lean-Production-Systems (Fließen, Takten, Ziehen, Null-Fehler) sind alle Produktionseinheiten entlang der Wertschöpfung beteiligt. Prozesse der Logistik, der Fertigung, der Planung und der Steuerung haben sich neu zu orientieren. Der Aufwand ist erheblich, oftmals stellt sich ein Reengineering der Prozesse ein.

Handlungsebene 1

Implementierung eines Shopfloormanagement

Der Fokus möglicher KVP-Aktivitäten ist die Produktionsanlage und ihr direktes Umfeld. Ziel ist die Steigerung der Anlageneffizienz sowie die Reduzierung des Ausfalls.

Handlungsebene 2

Implementierung einer Produktionssystematik nach den Prinzipien Fließen, Takten, Ziehen, Null-Fehler

Entlang des Wertstromes werden unnötige Prozessaktivitäten eliminiert, bzw. reduziert. Die Prozessabläufe werden synchronisiert. Der Blick ist entlang des Materialflusses auf die Werksebene gerichtet. Ziel ist die Steigerung des Wertstromes. Als Ergebnis stellen sich (schlanke) effiziente Produktionsprozesse ein.

Handlungsebene 3

Implementierung eines übergreifendes Prozess- und Projektmanagements

Unter Einbindung des Lieferanten sowie des Kunden werden die Prozesse entlang der Supply Chain optimiert. Die Vermeidung von Verschwendung steht ebenso im Fokus wie die Synchronisierung von Abläufen . Ziel sind effiziente Admin-Prozesse sowie eine effiziente Supply Chain.